Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

Cuáles son las barreras que tiene una organización para implementar su estrategia?

Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa y por Symnetics en Latinoamérica, las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:

– El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia, absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar decisiones de largo plazo.

En el contexto que vivimos actualmente, la organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

– El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de «rolling forecast» logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

– El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

– El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad. Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos, administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para implementar la estrategia.

Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización. Si queremos implementar una estrategia desafiante, cómo lo vamos a hacer si no incentivamos a las personas a lograrlo? Pensar que las cosas suceden solas es muy ilusorio.

– El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

Esta es la barrera más importante. Este estudio revela que en casi todas las empresas encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?

Peter Druker, en una de sus famosas frases dijo “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación, te pagaría una fortuna”

Hoy, la clave sigue siendo la ejecución. Pero por qué es tan difícil lograr que las cosas sucedan?

Detrás de estas barreras, la principal necesidad que muestran las organizaciones que tienen problemas de ejecución son:

* Contar con un modelo de gestión estratégico que permita describir, comunicar, alinear y revisar la estrategia de forma continua.
* Crear un área en la organización que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad.
* Desarrollar la capacidad de liderazgo basada en la ejecución en todos los gerentes y mandos medios de la empresa.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

La Oficina de Gestión de la Estrategia fue el concepto que también desarrollaron los doctores Robert Kaplan y David Norton para que las organizaciones puedan implementar un proceso de gestión estratégico continuo.

Hoy estrategia significa ejecución. El desafío no está en la definición de la estrategia. Alguna vez lo estuvo? Desde los años 80, muchas herramientas se han diseñado para definir la estrategia. El problema sigue siendo la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y arriesgado para un líder. El Balanced Scorecard justamente apunta a facilitar ese trabajo: la ejecución.

“Cualquier compañía que no imagine su futuro, no podrá estar allí para disfrutarlo” – C.K. Prahalad

Fuente: basado en un post de Patricio Guitart en su blog, http://www.patricioguitart.com.ar/

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  1. mazinger z says:

    Bastante cierto. Analizando cada una de las afirmaciones y de las conclusiones de los estudios, es fácil verse reflejado en algún momento de la trayectoria profesional o de los casos próximos vividos.

    Pero no estoy 100% de acuerdo. Creo que Estrategia y Ejecución no son sustitutivos. No es blanco o negro. Rubia o morena. Ataque o defensa. Son absolutamente complementarios y necesarios.

    ¿Qué es más importante? depende de cada caso. ¿Dónde reside la creación de valor? en ambos, en todos los casos.
    ¿Qué es primero? siempre la estrategia.

    Empieza por estudiar los mapas, los vientos y las corrientes. Y cuando tengas claro tus capacidades y tus miedos, decide tu rumbo. Y luego, sin olvidarte de hacia dónde has partido, vete gobernando el barco para sortear los obstáculos que no hayas previsto. Pero no olvides que a lo mejor, en un momento dado, es preferible virar ligeramente sobre la hoja de ruta. Así que ten siempre a mano las cartas de navegación, no las dejes en bodega…

    Quizá como debate, y siendo consciente de que no hay un paralelismo completo, creo que es importante analizar el perfil sociológico de los individuos y, en este caso, de los gerentes (también de los colaboradores, pero eso que responda a otras inquietudes). Es decir, hablamos de Estrategia vs Ejecución (o de Estrategia y Ejecución) o deberíamos hablar de Líderes/Visionarios y Gestores.

    Y éste sí creo que es el debate. Cómo conseguir reunir en una organización el mix adecuado de Líderes/Visionarios capaces de inspirar, de movilizar, de motivar y, por supuesto, de establecer el rumbo adecuado y, por otro lado, de Gestores capaces de ejecutar la estrategia, disponiendo eficientemente de los recursos, resolviendo los problemas del día a día y maximizando el delivery de las organizaciones, entendedido éste como la suma del desempeño individual de cada colaborador. No olvidemos que el principal aspecto de mejora en las organizaciones siempre radica en la «capacidad desperdiciada/ociosa» de su propio equipo.

    De ahí que el reto tan manido por esa nueva profesión de «Coaching» sea dotar de capacidades de Gestión a los Líderes y de habilidades de Liderazgo a los Gestores. Mayor problema tienen aquéllos que no posean uno u otro perfil…

    Pero tampoco nos engañemos. Al igual que el ADN es nuestra marca genética imborrable, inmutable característica de la que no podemos desprendernos, no todo es trabajable en laboratorio. Que se lo digan a los anglosajones o a los gringos, donde un buen «ejecutor» puede no tener precio. O a los latinos, donde nuestro desorden natural nos deja poco tiempo para la reflexión.

    Y ya por acabar he estado pensando en esa antigua adivinanza. ¿Cual es el sonido de una mano que aplaude?. Yo opino que ninguno. Si no hay dos manos no hay aplauso. Es muy simple. Gestores, Líderes, Estrategas, Ejecutores, aplausos. ¿Qué quiere decir?. Quiere decir que todos necesitamos a alguien. Seas una constelación o un protón, un yin o un yan, todos relacionados con todos. Como Romeo y Julieta, el pescado y las patatas, Tom y Jerry, Epi y Blas, caballos y vaqueros, Marco Antonio y Cleopatra.

  2. Javier says:

    Muchas gracias, Maginzer. Estoy de acuerdo contigo en que son absolutamente complementarias, una buena implementación hace buena una estrategia… que importante es lograr ese mix del que hablas.

    Un abrazo.

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